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新一代CIO的领导力
发布时间:2006年05月08日点击数: 作者:Dana Wang译 来源:信息周刊
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摘要:

六位商业科技领导者聚集在一起,共同探讨了CIO这一角色的现状和未来。
   
日益变化的商业环境使首席信息官(CIO)这一角色所赋予的含义,超越了他们自己所能定义的范围。确实,CIO们很少有机会能聚在一起,来考虑他们对企业的商业战略、发展方向以及企业领导所做的贡献。日前,美国《优化》杂志主编布赖恩·格鲁力(Brian Gillooly)把一些企业的CIO们召集在一起,共同探讨了有关商业科技领导者的诸多话题。这些CIO们所在的公司不仅跨国、跨地区,而且还分布在各个行业。他们所探讨的内容包括:商业科技领导者的演变、CIO担当起企业的业务流程负责人这一新角色、CIO的管理和报告机制以及CIO是否会面临沦为花瓶的风险等。


讨论的参与者包括:高端饮料企业迪阿吉奥公司(Diageo)北美地区CIO芭芭拉·卡里尼(Barbara Carlini);蒂梵尼公司(Tiffany & Co)CIO鲍勃·戴维森(Bob Davidson);美国纺织品生产企业Unifi公司(Unifi Corp.)CIO本·赫德尔(Ben Holder),该公司也是世界最大的纺织纱线生产商之一;印度塔塔钢铁公司(Tata Steel)CIO沃瑞·吉哈(Varun Jha);救世军福利组织(Salvation Army)美国西部地区的CIO克拉伦斯·怀特(Clarence White);联邦金考公司(FedEx Kinko)的CIO劳里·蔡特林(Laurie Zeitlin)。

问:CIO这一角色在不断演变,表现之一就在于,你们要在商业智慧和技术经验之间找到一个平衡点。请问,在你的公司里,你是被视为一名业务CIO还是更多地被视为一位技术专家呢?


卡里尼:我是一名致力于业务运营的CIO。记得以前我在纳贝斯克公司(Nabisco)工作时,技术专家和从事业务运营人员之间的界限并不十分明显。但后来,当我刚进入迪阿吉奥公司时,我发现两者之间存在着很大距离。幸运的是,迪阿吉奥公司首席执行官(CEO)认为,为了创造新的价值,CIO需要了解企业的业务活动是如何运转的。实际上,我一直是公司北美地区执行官委员会的成员之一。开会时,他们肯定不能容忍你像个木头一样只是坐在那里。既然在其位,就要谋其职。我们会一起讨论各种业务问题,而我也常常向同事们提出各种问题。现在,技术专家和从事业务运营的人员之间的差距越来越小了,这从我们最近SAP项目的实施情况上就能体现出这一点。虽然SAP项目的执行,最好是由业务负责人领导完成,但我们的CEO认为,同技术相结合才能取得更好的结果。于是,我被派去负责该项目的实施,当然我的立足点要基于业务和技术两个方面。
蔡特林:我认为,我完全是一位业务CIO。以前,我一直从事运营和财务工作,后来我意识到只有拥有技术,才能更好地为客户服务、完善业务流程,并确保技术投资能够获得优厚的回报,因此我开始进入IT领域。我们同业务伙伴一直保持着紧密合作,希望通过共同解决面临的种种问题,建立起一种真正的伙伴关系。在我们公司,来自IT部门的声音同其他的销售、运营或财务部门一样,都会得到充分的重视——事情本来就该如此。我们从来不想只是成为命令的服从者。

问:是不是有时你们也会感觉到CIO正在成为一个操作性的角色?


蔡特林:当然是这样。我认为,CIO的职能范围已经没有特别严格的规定。在为公司1,200个办公和印刷中心设计应用软件时,我们已经是在从事出版印刷工作,同样还要亲自处理大量的客户合同。我们不但要确保对正在实施自动化操作的业务流程有彻底的了解,而且对于那些能在较大程度上影响公司业绩的因素,如客户满意度、质量、精确度以及生产效率等,也要有充分和详尽的把握。


赫德尔:我同意这种观点。在Unifi公司,我们IT部门掌握着整个供应链的主动权,不过,这种主动权不光体现在技术方面,在业务方面也是如此。我们这方面确实已经做得相当不错了,当我把一篇报告直接递送到业务部门时,就会对整个生产产生很大的影响。从我的情况来看,CIO已经开始成为一个具有创造性的角色。


怀特:在某种程度上,我们公司CIO的角色并不像在座的CIO们那样,我们还是首先被别人视为技术专家。

问:你是因为业务需要驱动才从事技术工作的吗?

怀特:我并不认为我是被迫从事技术工作的。确实,很多人认为,技术高低很大程度上代表了企业未来的发展前途。但是,技术重要并不意味着我们的思想对商业运营不再重要,而是它不再被视为我们的强项。
 

蔡特林:我认为教育IT部门的员工,让他们知道自己能对企业做出什么贡献,是我们CIO和整个IT管理层的责任。我们必须主动表明,技术人员并不是只能坐在电脑后面从事编程和制表工作。在了解了业务流程并证明技术可以被用来创造价值之后,我们就能够在很多实际操作性的工作中拥有更多的话语权。

问:那么随着角色的演变,CIO是不是真的已经成为很多业务流程的实际负责人了呢?

戴维森:这跟他所在的公司有关。如果在你的公司里,有实力很强的项目管理人和业务开拓人才,他们自然就是公司业务流程的实际负责人。我们公司就是这样,不过,我经常会看到我们部门的相关负责人被他们叫去,询问关于项目运营方面的事情。


吉哈:我认为有两件事情可以使CIO在商业方面承担更多的责任:第一件,是ERP系统的很好应用,可以使业务方面的人员看到IT是如何发挥作用的。通过ERP系统,IT能更好地实现同业务的结合。第二件,如果你过于关注技术方面,那么确实你很难获得机会,去承担更高层次或者那些业务导向的责任。举例来说吧,技术外包可以使CIO们摆脱IT所要担当的生产或运输责任,从而承担更高层次的工作。但很多情况下,CIO们不愿脱离技术工作。从我自己来说,我必须学习IT技术,因为我是从业务方面转过来的。


戴维森:很多事情其实都取决于CIO的态度。我以前是做业务拓展工作的,我并不是过分强调技术—我的意思是,我心里很清楚,太偏重技术是很危险的,因此我一直试图把最好的人才聚在身边。我努力让研发人员首先成为一名合格的业务人员,其次才是一位技术专家。甚至,我还让我的电脑服务人员去针对业务开发相关的技术,而并不是只谈技术本身。

问:我们认为,CIO们通过将业务外包,已经摆脱了很多枯燥的工作(例如编程之类的)。通过外包,CIO也逐渐转变为更具战略性的角色。在这个转变过程中,你们是否注意到有些东西是你们不愿失去的?

蔡特林:我认为对CIO的传统定义仍有它存在的价值。其实,这些繁琐的工作并没有完全被摆脱掉,只是现在他们没有占用过多的时间而已。作为CIO,别人希望我们能专注于自己份内的事情,也就是说,对公司的系统负责,使之配置可靠、安全而且具有弹性。现在,我们的角色已经扩展到了对公司的战略目标进行关注,原因就在于我们已经显示出了足够的实力,能帮助公司很好地完成战略和战术目标。


戴维森:我觉得,我们这些人在技术上有不少优势,技术本身可能是我们工作中最简单的那部分了。而对我们来说,在考虑如何下决定和实施自己想做的工作时,最重要的可能就是流程和项目管理方面的经验了。


赫德尔:对我来说,CIO们角色的变化,促使了变化的发生。对此,你必须一直保持着清醒的认识。而且,你还要受此鞭策、承担责任。最近,我跟团队的员工们进行了一次谈话,我能够感受到他们眼中的失落。遇到这种状况,你就必须进行反省,看看你面前究竟有哪些困难。你还要看看薪酬是否合理,并为促使变化的发生承担责任。

问:“促使变化的发生”对CIO来说,是什么意思呢?

赫德尔:CEO们要找的人是能提升企业并带动企业发展的人。而这个人的头衔是什么,无论是首席财务官(CFO)、CIO还是其他什么职位,都无关紧要。他很清楚企业的优势和弱点在哪里。所以,当他思想上决定要做什么事情的时候,把自己认为称职的人找出来,对他来说就是最大的成功。之后要做的就是把任务派给他了。


蔡特林:我同意这个观点,最近我们为酿酒部门上马SAP项目,就印证了这个说法。起先,这个项目的负责人并没有确定下来。后来,我们公司的CEO找到我,对我说:“芭芭拉,记得你以前做过这个项目,而且成功完成了,我知道你肯定能做好它。”于是,这份差事就落到了我的头上。


问:如果要把一位CIO的成功归结到一点,你认为那是什么呢?

戴维森:我认为是自始至终能顺利完成各个项目,了解并掌握业务各项内容,促使商业变革的发生。

吉哈:很难将CIO的成功归结到一点。在我看来,最重要的是应使公司看到IT的潜力,而CIO们的职责就应该是能够把握挖掘并利用这种潜力。毕竟,如果在IT的利用方面,你一开始就落在同行的后面,CEO肯定会对你很失望。一位成功的CIO,应该不断地提醒管理层IT具备的潜在价值,并且突出公司的竞争优势。


赫德尔:作为一名CIO,你应该能显著促进企业利润的增长,或者成为对利润增长有所贡献的因素之一。这些才是最重要的事情。这不光是公司以及股东的责任,也是包括IT部门和CIO在内每位员工所应承担的责任。如果你不这样做,你的工作完全就可以被外包出去,而你自己自然也就被边缘化了。CIO只有对各项业务活动充分理解,并且驱动业务行为的发生,最终才能导致企业利润的增长。
蔡特林:成功就是尽力承担各种责任,发挥最大才能,以此来更好地满足客户的需求。


怀特:要明白对于我们部门来说,最合适的东西是什么。我们部门是非盈利部门,因此我们不能把所有事情都拿收入为基础来衡量。但是我们必须知道的是,什么是合适的IT规模—不要太大,但正好够用—使我们在低成本的前提下,还能提供高水平的服务。


卡里尼:在我看来,要使企业增长,团队的每位成员都必须互相信任,这包括CEO、其他同事以及我自己。公司最终能否成功,很大程度上依赖于是否能建立这种相互间的完全信任。


问:有人说CIO的角色可以被合并,或者甚至说,某种程度上这一职位可以被取消,关于这方面,你是否曾经跟同事讨论过呢?

吉哈:很多年前我曾这样想过。我把CIO这个职位当作一个多余的职位,因为你完全可以找一个咨询专家来为你做一个IT战略规划。至于其中所牵涉到的事情,也可以通过外包的方式解决。那么,还剩下什么可以留给CIO做呢?尽管如此,我最近还是改变了这种想法。我认为,咨询专家并不是公司的一员,没有一直待在公司,因此他不可能按照CIO的行事方式来决定哪件事情应该先做,哪件事情比较重要。至于考虑业务如何来改变,如何得以改善,只有CIO才能扮演如此重要的角色。


卡里尼:以前,我也认为CIO这个角色完全可以取消。但在负责完成业务外包工作后,我改变了自己的看法。在对各种供应商的管理中,CIO绝对是非常重要的。CIO要管理好各种战略关系,以确保每个人都向着共同的目标迈进。

问:在管理方面,如果要求CIO向CFO进行报告,各位认为这对你而言意味着什么呢?

戴维森:我总是向CFO进行汇报。但其实,我们公司的CFO并非单纯的CFO,他还是公司的副总裁。他不光要听取技术部门的汇报,还要听取除了销售和市场部门之外的所有部门的汇报。从这种意义上说,他实际上是CFO兼首席运营官(COO)。


赫德尔:这跟公司的情况有关,而且还要看这家公司有无这样的内部传统。举例来说吧,在我们公司,我要向CEO和首席运营官(COO)两个人进行汇报。公司董事会要求我们的CEO,不要太关注日常的商业行为,而是要求他拿出更多的时间,关注具体的战略实施情况。因此,在对不同的人进行汇报时,我会提交不同的报告。在我的日常工作中,不仅要向COO做汇报,而且每天早上还要跟CEO碰面,向他汇报情况。


吉哈:汇报关系是由很多因素决定的,但更重要的问题是:谁决定项目是否上马?谁承担责任?谁来判断哪些指标和技术最重要?如果公司已经有了一套既定的管理体系,那么报告关系如何并不太重要,因为在我们公司,所有的资本投资都由一个IT执行委员会来决定,而这个委员会的人选则是由公司的运营主管来推举,并经过董事会批准来担当的。这种为公司服务的报告关系,本质上是为了便于公司管理。


卡里尼:谈到管理,我想我们首先要澄清“促使变革的发生”这个概念。对于我们来说,促使改变发生,就是在公司高层同意的前提下,完成公司的战略目标。为了达到目标,我们公司设有一个项目指导委员会,成员包括CFO、首席市场营销官(CMO)、供应主管等。我们从整体的角度来对项目进行决策。所有的高级主管都把项目提交给这个委员会。有些项目是有关IT基础设施建设方面的,但在更多情况下,以销售和运营方面的项目居多。我们会根据影响大小和客户的需要,来联合决定哪些项目优先执行。IT可能会促使变革的发生,但那仅仅是因为它更有利于公司商业战略和目标的更好实现。

问:你们担任CIO职务有多少年了?


卡里尼:三年半。


戴维森:18个月。


赫德尔:5年。


吉哈:10年。


怀特:14年。

问:你是否能感觉到,作为CIO,在公司里你逐渐获得了实权或具备了一定的影响力?

吉哈:我同意,在向整个公司证明了IT具有的价值之后,CIO的影响力肯定增加。CIO的角色就是为他的IT产品找到需求方。为此,你必须同业务部门建立一种伙伴关系,并向他们保证IT未来所能带来的价值。如果必要的话,可以先进行一个试验性的项目,通过这个项目的实施,来显示实施IT服务的价值所在。所以,通过创造IT需求,CIO就促进了商业变革的发生。


怀特:在创造需求的时候,你必须鼓励员工提出任何建议,甚至包括那些不太切合实际的想法。
然而,通常情况下,这些意见并没有被采纳,因为并不能带来良好的投资回报率(ROI)。即使他们想做些更兴奋、更时髦的事情,但对业务来说,意义并不大。


吉哈:你怎么知道这些建议就不能带来一定的投资回报呢?


怀特:嗯,这要看很多指标,比如测算投资回报率(ROI)、进行成本分析等等。当然,更多的还是建立在以往的经验基础上。


吉哈:我有些不同意见。一个业务负责人所要了解的,应该不只是所获得的收益,因为他应该可以判断一项技术能否被应用,技术可能会带来怎样的潜在收益,或者如何提高潜在的客户满意度等。我的工作就是推销技术,并向他们显示这些技术的潜在价值。然后,管理者由此可以判断,这项技术是否可以被公司采纳。


怀特:我认为我们的观点并不冲突。技术的使用者必须要对使用技术所带来的成本有个全方位的了解,而不能只是笼统认为能带来收益就可以了。

CMP Media LLC2004-2005年登记版权。原文刊登于Optimize杂志。
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