传统的财务为主的绩效考核体系主要存在以下几方面的缺陷：

根据企业会计原则，各企业必须采用统一财务报表对外发布信息，相同的财务指标固然可以使外部信息使用者较方便地对企业进行评价，可是却与企业自身战略特征相分离，并不能为企业自身的战略服务。传统的财务报表中并不一定包含适合企业自身特点的衡量指标，管理者无法掌握企业的发展方向，了解战略的实施情况，也就无法及时修正战略和方案，最终使企业花大力气制定的战略蓝图形同虚设。

企业的财务绩效一般在战略实施后的一段时间里才能体现出来，由此造成企业无法及时了解战略实施过程中是否出现问题，当然也就无法及时加以纠正和解决。另外，财务控制指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平。企业的战略性评价更应该着眼于企业未来的竞争能力和竞争优势，这是传统财务控制指标体系无法满足的。

单纯的财务控制指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平。目前企业的生产要素不仅包括劳动力、资金等有形资源，还包括信息、知识等无形资源。随着企业对提升核心竞争能力要求的日益增强，无形资源在战略实施中的作用越来越大，而企业管理者却无法从各类财务报表中得到有关这部分资源的充分信息，自然也就不能够激励管理者对这部分资源给予关注和使用。

财务控制指标只反映结果，不反映过程。过分重视短期控制指标有可能会影响企业长期目标。例如，现在企业中普遍存在裁员问题，其实效益不好不一定都是因为存在冗员，裁员固然可以降低成本，但由此造成的员工没有归属感，工作没有积极性，以及企业人力资源不足等都会影响企业长期价值的提升。因此，传统财务控制指标体系在一定程度上背离了企业的战略目标，并最终导致企业战略无法成功实施。

大多数公司的经营和管理控制系统都是在财务指标和目标的基础上建立起来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系，因此，大多数公司只重视短期财务指标。这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。

传统的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。当前的财务结果几乎不能预期未来的绩效。财务指标本身并不能显示管理层是否正在通过开发新产品以提高客户满意度和产品质量，为公司创造未来的价值。20世纪80年代中期，企业界正在引进日本的管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。

面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划，有效地配置和利用有形资产与无形资产，而不再是单纯地对有形资产进行投资和管理。这种变化要求考虑到企业长期的发展，既能使团队为企业建立可持续的核心竞争力，又能得到理想的财务表现。企业的绩效评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的绩效评价系统应能将战略目标具体化。传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。

1992年罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）在《哈佛商业评论》上关于平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的第一篇文章“平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法”。文中指出，从财务上所表现的对股票的价值以及对公司的投资回报这方面的信息都是对过去绩效的衡量，而无法衡量公司未来行为的结果。这种单方面只能衡量企业过去经营状况，而不能衡量企业未来路线是否在正常轨道上面运行。并指出平衡计分卡能够对企业进行全方位的衡量，不仅是过去的还对未来的。

1993在《哈佛商业评论》上，他们又发表了“平衡计分卡的实际应用”（Putting the Balanced Scorecard to Work），文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。

1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》（The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action）出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年，他们出版了《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment），将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。

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