关于首席信息官（CIO）的工作角色，有很多的陈词滥调被不断重复。例如，你是不是常常听说，CIO的平均任期连两年都不到？或者说要成为高效的CIO，必须要服从于CEO？或者说只有业务部门出身的CIO才能成功地将IT与业务结合在一起？然而事实证明，这些教条未必正确。

　　例如，很多CIO已经在高级的IT领导职位上干了八年以上，事实上他们都说自己是干到第六或第七年才真正感到得心应手。这与人们普遍想象的CIO的办公室在走马灯似地变换着主人的景象相比，可谓大相径庭。更有趣的是，很多有关于CIO工作角色的观念虽然很有市场，但却和那些对于IT战略的成功至关重要的最佳实践背道而驰。

　　顶级的IT领导力建立在以下理念的基础之上：

　　● 领导权力要从信誉度中积累，而非来自组织的赋予。一个IT领导人可能会在两三年内有所作为，但是只有更加长久持续的领导力才能让IT创造出源源不断的价值。

　　● IT工作应始终由一个连贯一致的、根据周期变化适时调整的目标引领。

　　● 一般的IT领导力已足以应付各种困境，但是要想产生持久的、卓越的作用，则须有一个全局性的方案。要保持持久的IT影响力，在业务和IT两方面的IT领导力都必须不断深化。

信誉要提升，
改进与业务部门的关系

　　同业务部门的领导层维持良好的工作关系也许是CIO成功与否的关键因素，而信誉度对于维持这种关系至关重要。最初的权力和信誉度可以来自于工作经验、关系基础、职位任命书或者上下级关系，但是真正的IT影响力需要付出长期的努力才能得到。

　　即使一段时间后建立了信誉度，它也是脆弱不堪的。哪怕做得再好，长时间建立起来的信誉度也会因一次错误的预测、一个重大的项目失误、一个关键应用程序的出错或者一次系统中断而荡然无存。IT工作在其整个生命周期中，从规划和概念阶段到交付和持续支持，都特别容易遇到问题或出现运行缺陷。所以，整个高层领导团队必须把提升信誉度时刻铭记在心。

　　"信誉度－绩效"循环机制会涉及一系列问题，企业中所有与IT工作有关联的人都会不断地问这些问题：

　　● 对于IT的角色以及它怎样为业务做出贡献，我们是否有一个愿景？

　　● 这一角色是否在企业得到理解？

　　● 我们是否把所说的愿景转化成了切实的行动措施？

　　● 我们是否了解什么才能带来真实的回报，而不是用IT搞出来另一个华而不实的东西？

　　● 在IT和业务两方面我们是否有能力使那些IT措施得以实现？

　　● 我们在技术及其采购方面的决策是否正确？

　　● 我们是否懂得怎样建立并运行具有优秀操控性的系统？

　　● IT的成本是否适当？

　　● 我们是否懂得怎样让我们的系统随着时间的推移发挥出最大的潜能？

　　● 我们的IT和业务系统是否存在被攻击的危险？

　　● 我们是否知道何时更换系统？

　　● IT方面的人员和流程是否弥补了业务方面人员和流程的不足？

　　● 对于IT领导力以及IT资源我们是否有信心？

目标要一致，
根据IT周期适时调整

　　在很多公司，最高管理层面的运作手段是社交关系网而非正规的流程或者管理制度。为了做事顺利，CIO必须花费时间和精力，让自己成为这些社交网络的一员。在这样的公司里，要想一个新来的CIO立刻发挥作用是不现实的。那些关系是建立在多年共同工作而产生的信任之上的。就像一个资深的CIO所说的，"当我不再需要向他们汇报IT方面的事情时，我才开始真正地发挥自己的作用。他们反而会来找我请教一些有关IT的看法。"

　　这种对于熟人和老关系的信任也许就解释了为何很多公司倾向于从自己的业务人员中选拔CIO。许多业务出身的CIO做得非常成功而成为表率。还有一些人的任期远远超过了最初预期的两到三年，继续担任着CIO。但是，任命业务出身的CIO会产生两个主要问题。首先，业务出身的CIO如果忽视或者放弃了技术决策，就会给公司带来长期的问题。说到底，CIO还是要为公司的技术方向和能力负责的。
　　其次，当一家公司任用一位业务出身的CIO时，它必须要考虑这是一个趋势还是一个临时决定。这种任命传达出一个明确的讯息，就是IT必须变得更加以业务为导向。但是如果下一位CIO也是来自业务部门的话，公司就是在向中层IT领导人表明，通往高层的路已被堵死。

　　对于公司任命业务出身的CIO的做法，还应该从业务－IT周期的四个"季节" 来理解：创新、整合、运用（leverage）、以及平台再造（re-platform）。要创造源源不断的价值，CIO必须成功地从一个季节过渡到下一个季节。虽说也可以引入季节性的CIO，但是只有当CIO能够随着季节的变换将IT和业务同步推进，源源不断的价值才得以实现。

　　走过1990年代后期的创新阶段以后，大部分公司在过去几年中进入了整合与运用阶段。CIO的权力源泉也必须随季节变换而调整。当为了抓住新的机会，季节发生变换时，他们的权力基础也必须改变。

眼光要长远，
着力培养IT领导技能

　　多年以前，一位经理人曾经说过，当企业为下一个经济周期或商业机会做准备的时候，IT能够发挥最大的作用。如果IT忙前忙后地解决企业燃眉之急，只会导致杂乱无序和额外的成本。他认为，IT领导人应当专注于IT的长期任务。

　　不幸的是，有太多的CIO把眼睛盯在短期步骤上，但IT是一个漫长的棋局。从引进一项新技术或新应用算起，IT系统的实施、改进到最终舍弃常常要跨越20年。经过了精打细算的整合阶段的公司，现在必须找到为长远目标而投资的方法。

　　一位CIO把他的目标形容为教他的IT团队追冰球。另一位则说，当他的团队学会把冰球传到下一个商业机会时，真正的价值就产生了（正如冰球巨星韦恩·格雷茨基所说："别的球手跟着球滑行，而我是预先滑到冰球将要去的地方"）。但是过去几年中许多CIO没有时间去预见下一个危机或建立后备力量，这会导致潜在的灾难。

　　IT正在成为一种全球性的多种团队参与的运动。没有见多识广、热心参与的业务经理人，CIO再伟大也难有作为。没有一个由各业务单位的IT领导者构成的杰出团队，CIO再伟大也无济于事。如果不能与业务部门配合一致，IT领导人团队再伟大也不会成功。

　　当人们要求一些CEO和CIO描述一下高效的IT经理人的特征时，他们的回答涉及以下三个方面：领导力、全局观、IT管理（见副栏《高效IT经理人的特征》）。即使不能要求IT领导人具备所有特征，大部分领导人还是应当拥有其中大部分。

　　培养这些技能并非易事。许多现有的中级经理人培训课程与其说是关于个人管理能力开发的，还不如说是关于增强绩效管理或者领导团队协作的。考虑到企业层面和业务单位层面对CIO角色的需求，也就不难理解为何有这么多的公司在它们的IT工作上遇到挫折。正如前面讨论过的，在大多数公司，持续性、信誉度、关系和权力对于CIO的成功至关重要。如果不在发展IT高管领导力上进行足够的投入，公司就会有走下坡路的危险。

　　很多CIO承认，继任者以及后备力量的问题一直困扰着他们。经营压力让他们无暇顾及对现有人员的开发培养，他们也无法聘请新的IT经理人。

　　数十年之前，美国总统罗斯福任命马歇尔将军为陆军参谋长。马歇尔将军的职责就是"为胜利而进行组织"。为了成功，马歇尔必须表现出紧迫感，具有长远眼光，提前预知各种需求，了解所有可能性，设定优先顺序，在预算内开展工作，提高战斗力，在整个战场合理配置指挥力量，以及在相互竞争的高级军官们当中培养起有助益的领导力。

　　当今的CIO也有着相似的组织胜利的使命。IT的前线就在业务单位，常常跨越了多种职能。他们开展大规模的工作，但却依赖于每一个个人，并且要求近乎完美的执行。虽然并没有一本食谱来指导CIO烹制成功，但要在未来的IT发展中取得成功，至关重要的是对真正领导力的构成要件有很好的理解。你若认为在盛行外包的当今世界这一点会有所改变，那你就错了。权宜之计很难从IT当中创造出真正的价值。