信息化实施过程中的风险管理

发布时间：2004年12月07日点击数： 作者：itgov 来源：本站原创

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摘要:
所谓有得必有失，就是说在做一件事情并有所收获的时候必然也会失去一些东西。实施信息化工程，固然能够为企业开创更加广阔的发展空间和创造更加广阔的收益。但实施信息化，需要占用企业大量的资金和人员的投资，对企业原有的架构和业务流程产生激烈的冲击，因此存在巨大的风险，如果对这些风险处理不当将适得其反，甚至为企业带来灭顶之灾。

所谓有得必有失，就是说在做一件事情并有所收获的时候必然也会失去一些东西。实施信息化工程，固然能够为企业开创更加广阔的发展空间和创造更加广阔的收益。但实施信息化，需要占用企业大量的资金和人员的投资，对企业原有的架构和业务流程产生激烈的冲击，因此存在巨大的风险，如果对这些风险处理不当将适得其反，甚至为企业带来灭顶之灾。  

信息化需要一个漫长的过程，涉及到企业大量的人、财、物等资源的利用和调配。因此我们在实施信息化时一般都会划分若干阶段，每个阶段又有若干项目组成。在如此复杂漫长的过程中，对项目风险的管理控制将显得尤其重要。笔者在此将自己在IT项目管理中的经验和对信息化风险控制的构想总结出来，与读者朋友进行交流。

一、建立风险管理常设机构

信息化中的每一个阶段、每一个项目都肯定存在很多风险，我们在规避应对这些风险的同时有可能产生新的风险。这些风险可能前后有关联，可能互相交叉，一个小的风险处理不好就可能牵扯出更多更大的风险。因此，建立一个常设的风险管理机构是必要的和重要的，这个机构必须独立于项目组不受项目经理的管控。建议由企业内审人员、IT项目专家等人员组成，直接向信息化委员会汇报。风险管理机构应实时监控项目进度，定期审阅项目交付品，定期评估项目风险。这个机构将统一管理和控制信息化实施过程中所有项目的风险，他们的工作将从信息化第一个项目启动持续到最后一个项目结束。以下工作都由风险管理机构完成。

二、分门别类归纳风险

在复杂的信息化实施过程中，风险会在不同的领域以各不相同的形态存在，有些风险我们能够在事前进行设想，但更多的风险是我们难于设想的。对风险进行科学的分类就成了我们有效管理风险的基本要素。例如我们可以先将风险分为财务类风险、技术类风险、市场类风险、商务类风险、自然灾害等。

三、火眼金睛识别风险

定义了风险的分类以后，我们再对每一类风险定义一个以上的识别特征，这些特征必须只出现在一个风险类别中。这样，当新的风险出现时，我们就能很好的识别它是属于哪一类风险，然后就可以采取相对应的措施。即使是我们在事先没有估计到的风险，我们也很容易的将识别出来。在事实上，大部分风险都可能会存在多个风险类别的识别特征，这应该是允许的，当出现这种情况时，我们必须从多个角度去解剖风险，找到有效的应对措施。风险识别的关键是发现风险事件，找出风险症状，我们可用借助风险识别检查表、鱼刺流程图、访谈等方式来识别风险。

四、一五一十量化风险

习惯上，大家都喜欢用“高”、“低”、“大”、“小”来形容风险，这给决策者带来很大的困惑：风险究竟有多高？大又大到什么程度？决策者难于决策！因此，在识别了风险以后，我们必须对风险进行量化评估，例如：

风险事件发生的概率；

风险事件发生后可能造成的损失或损害是多大；

风险事件可能发生的时间（可用项目进展阶段来表示）、地点、可能持续的时间、可能影响的范围；

规避这些风险需要投入多少资源（人力、财力、物力、时间等）；

当风险无法规避时，需要投入多少资源才能让损失或损害降到最小：

只有对风险进行了量化定义，我们才有可能在实施工作中有效的管理风险。对于事先没有估计到的风险，风险一旦出现，我们必须有能力快速识别和量化，并迅速的确定应对措施。风险量化技术包括：期望货币值分析、风险因子的计算、PEPT估算、模拟和专家判断等，对于一些比较大的风险，我们应该综合利用这些技术进行量化分析。

五、从容不迫应对风险

想不到的事情永远比想得到的事情多！风险也一样。那该怎么办？这就要求我们必须掌握比较强的风险管理技巧，例如：

确定风险发生时的后备资源，包括资金、设备、人员等；

定期检查风险后备资源的可用性和高效性；

确定风险检查时间表；

确定并定期更新风险检查列表；

每月最高风险TOP10排行榜；

风险应对措施的启动机制；

定期检查并更新风险控制机制；

可采用怎样的方法去规避哪些风险？

哪些风险不能规避，只能面对现实用于接受，但可采用哪些适当的措施降低风险带来的损失或损害？

现在书店里有很多关于风险管理的书籍，其中也不乏IT项目风险和信息化风险管理的工具和方法介绍，有兴趣的读者可去阅读相关书籍，这里不再赘述。